Terresens
Comment le DG de Terresens a repris la main sur un projet CRM stratégique grâce à un CTO part-time pendant 18 mois
Contexte
Terresens est un groupe immobilier spécialisé dans les résidences de loisirs haut de gamme, présent sur toute la chaîne de valeur : foncier, construction, commercialisation, gestion locative. L'entreprise avait engagé le développement d'un CRM métier sur-mesure, confié à une agence externe avec une équipe de développeurs et deux chefs de projet.
Le projet était bien avancé, plusieurs lots livrés ou en cours, quand le DG a fait appel à Hones. L'équipe digitale interne qui faisait le lien entre la direction et l'agence avait été dissoute quelques mois plus tôt. L'agence échangeait directement avec les équipes métier, dont le quotidien ne leur laissait ni le temps ni la bande passante pour piloter un projet informatique de cette envergure. La direction souhaitait un référent technique capable de structurer le pilotage, de challenger les livrables et de lui donner la visibilité nécessaire pour arbitrer.
En parallèle, l'entreprise traversait des transformations stratégiques : cession d'une activité à un partenaire, discussions pour l'entrée au capital d'un acteur majeur du secteur. Le CRM devenait d'autant plus critique qu'il devait permettre de gagner en efficacité avec des équipes resserrées.
Défis
Défi #1 — Structurer le pilotage d'un projet CRM à fort enjeu, sans équipe tech en interne
Le projet avançait, mais sans gouvernance centralisée. Les échanges entre l'agence et le métier se faisaient au fil de l'eau, les demandes d'évolution s'accumulaient, et la direction manquait d'une vue consolidée sur l'avancement et les coûts.
Hones a mis en place un cadre de pilotage complet : point hebdomadaire avec le DG pour prioriser et arbitrer, suivi structuré avec l'agence, sessions avec le métier pour organiser les tests et traduire les implications techniques des choix en cours. Quand des transformations stratégiques sont venues modifier le périmètre du projet en cours de route, la roadmap a été réajustée : des lots annulés, d'autres réordonnés, certaines fonctionnalités déportées vers des outils tiers.
Défi #2 — Optimiser l'allocation du budget en challengeant les choix techniques
Certains développements prévus dans le périmètre initial méritaient d'être réévalués. Après analyse des besoins en reporting avec chaque service, il est apparu que le volume de demandes dépassait largement l'enveloppe prévue pour le lot tableaux de bord du CRM. Hones a recommandé de sortir ce périmètre du CRM et de s'appuyer sur Power BI, un outil de marché, avec un prestataire spécialisé. L'objectif : rendre le métier autonome dans la création de ses rapports, à un coût maîtrisé.
Plus globalement, chaque devis de l'agence a été systématiquement challengé en s'appuyant sur une connaissance du marché et de la complexité technique réelle. Ce travail de fond a permis à la direction de prendre ses décisions budgétaires sur des bases objectives.
Défi #3 — Préparer l'internalisation de la capacité tech pour la suite du projet
À l'approche de la fin du contrat avec l'agence, le volume de développements restant à réaliser rendait pertinent le passage à une équipe interne, plus réactive et moins coûteuse sur la durée. Hones a préparé cette transition en reprenant l'intégralité du code et de l'infrastructure en deux semaines, avec l'appui de son équipe technique. L'objectif : que la future équipe interne puisse démarrer sur un environnement autonome, sans dépendance résiduelle.
Résultats
- La direction dispose d'un cadre de pilotage tech qu'elle n'avait pas. Chaque arbitrage budgétaire et chaque choix de priorisation passe par un processus structuré, avec une visibilité claire sur les implications.
- Le budget a été protégé par des réorientations ciblées. L'exemple le plus significatif : le remplacement du lot reporting par Power BI, qui a permis d'économiser une part substantielle de l'enveloppe tout en offrant plus d'autonomie au métier.
- Le CRM est en production. Il centralise les workflows de vente, la gestion propriétaire, la facturation et l'intégration comptable. Il a absorbé les réorientations stratégiques de l'entreprise en cours de route.
- La mission a débouché sur l'internalisation de la tech : code et infrastructure repris en deux semaines, puis recrutement d'une équipe de deux développeurs seniors opérationnels dès leur arrivée.
Ce qu'on a appris
Dans une PME dont le cœur de métier n'est pas la tech, le rôle du CTO part-time dépasse le pilotage de projet. Il devient traducteur permanent : entre le métier qui exprime ses besoins dans son vocabulaire, l'agence qui répond dans le sien, et la direction qui veut savoir où va l'argent et quand l'outil sera prêt. Sans cette traduction, les décisions se prennent par défaut, au fil de l'eau.
L'autre leçon, apprise sur le terrain : un CRM livré sans formation ni accompagnement aux tests, c'est un CRM que le métier adopte mal. Les équipes opérationnelles n'ont pas la bande passante pour devenir des testeurs rigoureux. Les accompagner là-dedans fait partie du travail. C'est un point que nous intégrons désormais dans le périmètre de toutes nos missions de ce type.
