Alignement tech-business : pourquoi votre organisation bloque

La plupart des dirigeants de startups et scaleups pensent que leur tech est alignée avec leur business. Il y a un CTO au COMEX, une roadmap partagée, des points de synchronisation réguliers. Sur le papier, tout est en ordre.

Dans la réalité, quand on intervient dans ces organisations, on constate autre chose. La tech livre d'un côté. Le business décide de l'autre. L'information circule mal, arrive tard, ou n'arrive pas du tout. Les arbitrages se font sans que les bonnes personnes soient dans la pièce. Et personne ne s'en rend vraiment compte, parce que les rituels en place donnent l'impression que la coordination existe.

Le problème n'est ni un manque de process, ni un manque de bonne volonté. C'est une culture d'entreprise que personne n'ose remettre en cause.

La culture d'entreprise, angle mort des transformations tech

Le décalage entre ce que les dirigeants disent et ce que l'organisation fait

En surface, les dirigeants tiennent le bon discours. Transversalité, collaboration, tech au service de la stratégie business. Certains ont investi dans des frameworks agiles, mis en place des rituels, recruté des coachs. Le vocabulaire est là.

En pratique, les circuits de décision n'ont pas bougé. L'information remonte lentement, les arbitrages restent cloisonnés, les silos que tout le monde déplore en entretien survivent intacts. Pas parce que personne ne les voit. Parce que les défaire supposerait de toucher à l'organigramme, aux périmètres de responsabilité, aux habitudes de reporting qui structurent le quotidien de l'entreprise depuis des années.

On peut déployer tous les frameworks du monde. Si la structure de pouvoir en dessous reste la même, rien ne se passe.

Quand la transformation organisationnelle échoue, la raison est rarement technique

La plupart des dirigeants qui lancent un chantier de transformation organisationnelle pensent en termes d'outils, de process, de réorganisation. Ils cherchent la bonne méthode, le bon modèle à copier.

Ce qu'ils sous-estiment presque systématiquement, c'est le poids de la culture. Les réflexes de décision. La façon dont l'information circule, ou ne circule pas. Les comportements qui sont récompensés et ceux qui sont tolérés. Ces éléments-là ne changent pas en redessinant un organigramme. Ils changent quand les dirigeants eux-mêmes modifient leur façon de fonctionner. Et c'est précisément là que la plupart des transformations s'arrêtent.

Pourquoi le désalignement tech-business persiste malgré la bonne volonté

On pourrait croire que ce décalage vient d'un simple manque de maturité, d'un retard à combler. Mais quand la situation persiste malgré des années de prise de conscience, il faut chercher ailleurs. Ce qu'on observe souvent, c'est que le mode de fonctionnement en place, même dysfonctionnel, finit par créer un équilibre auquel chacun s'adapte. Pas forcément par calcul. Plutôt par habitude, par confort, et parce que changer demanderait un effort collectif que personne ne veut initier seul.

Le flou organisationnel crée des zones de confort

Les silos ne survivent pas par accident, mais ils ne survivent pas non plus par malveillance. Ils se maintiennent parce que chacun s'installe dans un périmètre connu. Le directeur commercial pilote les priorités produit, c'est son terrain. Le CTO garde la main sur les choix techniques, c'est le sien. Le CEO arbitre au cas par cas. Personne n'a vraiment de raison de bousculer cet équilibre tant qu'il n'y a pas de crise visible.

Le problème, c'est que la transparence complète obligerait tout le monde à rendre des comptes sur des zones restées floues. Les décisions non tranchées, les arbitrages implicites, les compromis qui n'ont jamais été posés sur la table. Ce n'est pas que les gens s'opposent à l'alignement. C'est que l'alignement réel demande un niveau de transparence auquel l'organisation n'est pas habituée.

Tant que la tech est un "coût", personne n'a à démontrer sa valeur

Traiter la tech comme un budget à contenir, c'est aussi une façon commode d'éviter une conversation que beaucoup de COMEX ne sont pas prêts à avoir. Combien de valeur crée réellement notre tech ? Quelle part de notre avantage concurrentiel repose dessus ? Qu'est-ce qui se passerait si on investissait différemment ?

Quand on ne pose pas ces questions, le CTO n'a pas à démontrer le ROI de ses choix d'architecture. Et le reste de la direction n'a pas à admettre qu'il ne comprend pas ce que fait la moitié de son organisation. Chacun reste dans sa zone. Et l'alignement tech-business, celui qui obligerait tout le monde à sortir de sa tranchée, n'a jamais lieu.

Le cas français : une culture d'entreprise qui aggrave le problème

Quand le récit de croissance a remplacé la construction

L'écosystème startup français a longtemps survalorisé la capacité à lever par rapport à la capacité à construire un modèle viable. Le pitch deck comptait plus que l'architecture technique. La croissance du MRR plus que la solidité du delivery.

Beaucoup d'entreprises ont grandi avec cette logique, en traitant la tech comme un centre d'exécution au service du récit commercial. Ça fonctionne un temps. Le problème apparaît quand le marché se tend, quand les investisseurs demandent de la rentabilité, et que l'organisation réalise qu'elle n'a jamais intégré la tech dans sa réflexion stratégique. L'alignement tech-business devient alors urgent, mais il part de très loin, parce que les fondations n'ont jamais été posées.

L'incompréhension est dans les deux sens

Un CEO qui ne comprend pas ce qu'est la dette technique ne peut pas arbitrer correctement entre nouvelles fonctionnalités et remboursement de cette dette. Un board qui ne sait pas évaluer un actif technique finance à l'aveugle.

Mais le problème ne vient pas que d'en haut. De l'autre côté, beaucoup d'équipes tech ne font pas l'effort de traduire leurs enjeux en langage business. Un CTO qui présente un projet de refactoring sans expliquer l'impact sur le time-to-market ou la marge ne peut pas espérer obtenir l'adhésion du COMEX. Un lead dev qui parle de dette technique sans la relier à un risque concret pour le produit reste inaudible pour un directeur financier.

L'alignement tech-business exige que les deux côtés fassent un pas vers l'autre. Les dirigeants doivent investir du temps pour comprendre les fondamentaux de leur tech. Les profils techniques doivent apprendre à formuler leurs sujets en termes de valeur, de risque, de rentabilité. C'est un effort personnel des deux côtés, que le marché haussier n'a jamais rendu obligatoire. La période actuelle change la donne.

Ce que ça implique concrètement

Auditer la réalité, pas le discours officiel

Comment les décisions tech sont-elles vraiment prises dans votre entreprise ? Qui a le dernier mot sur la roadmap ? Combien de temps met une information critique pour remonter du terrain au COMEX ?

Posez ces questions séparément à votre direction et à vos équipes. L'écart entre les réponses dit souvent l'essentiel sur l'état réel de votre culture d'entreprise et de votre alignement tech-business.

Le blocage est en haut de l'organigramme

La transformation organisationnelle tech est inconfortable précisément parce qu'elle commence par les dirigeants eux-mêmes. Par leur façon de décider, de s'informer, de considérer la tech dans les arbitrages stratégiques.

C'est probablement pour ça que la plupart des entreprises préfèrent changer de framework plutôt que de changer de culture. Le premier donne l'impression d'avancer. Le second oblige à se regarder en face.

On publie régulièrement sur ces sujets, avec des retours terrain et des cas concrets sur notre espace substack. À découvrir ici.

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