Gouvernance tech : 8 erreurs que font (presque) tous les CEO

Quand la technologie déraille, ce n’est pas toujours la faute du CTO.

Chez Hones, on le constate sur le terrain : une entreprise peut avoir les meilleurs profils tech… et pourtant s’enliser. Pourquoi ? Parce que la gouvernance technologique est souvent mal cadrée — voire sabotée inconsciemment par le CEO ou le COMEX lui-même.

Voici les 8 erreurs de gouvernance les plus fréquentes, celles qui fragilisent la scalabilité, ralentissent l’exécution et mettent en péril la gestion tech des entreprises. À éviter si vous voulez garder le cap.

1. Court-circuiter l’organisation tech

❌ Aller demander directement à un développeur si "c’est possible pour lundi".

C’est souvent le symptôme d’un défaut de gouvernance et d’un système de pilotage défaillant.

Un CEO qui contourne son CTO ou VP Engineering affaiblit l’autorité technique, crée de la confusion, et brouille les processus de décision. Résultat : plus personne ne sait ce qui compte vraiment.

Le bon réflexe : respecter les relais techniques. La crédibilité du leadership passe aussi par une gouvernance claire et assumée.

2. Endosser le rôle de CTO sans les compétences

❌ S’improviser expert en architecture après avoir lu un post LinkedIn.

Derrière cette posture, on trouve souvent un besoin de contrôle mal exprimé, et un manque de confiance dans la stratégie tech en place.

Comprendre les enjeux, oui. Mais décider du découpage entre microservices et monolithe, non. Votre rôle est de challenger la valeur business, pas de trancher sur les choix d’implémentation technique.

Le bon réflexe : poser les bonnes questions pour guider la gouvernance technologique, sans la court-circuiter.

3. Réduire la tech à un centre de coûts

❌ Considérer l’équipe tech comme une "ESN interne".

C’est l’erreur classique des CEOs qui n’intègrent pas la tech dans leur stratégie d’entreprise.

La tech n’est pas un coût, c’est un levier de compétitivité. Mal arbitrée, elle devient un frein structurel à la croissance.

Le bon réflexe : inscrire la technologie au cœur des arbitrages business. Une bonne gouvernance tech commence par là.

4. Confondre vitesse et précipitation

❌ Exiger une feature en urgence, puis l’abandonner trois semaines plus tard.

Ce comportement traduit une instabilité produit et un déficit de gouvernance.

Une équipe qui pivote tous les quinze jours, c’est une équipe inefficace. Sans vision ni priorités stables, l’exécution s’écroule — peu importe le talent des ressources en place.

Le bon réflexe : protéger la scalabilité du delivery via un cadre clair, piloté par une gouvernance forte.

5. Détourner l’agilité de son sens

❌ "On est agile, donc on peut tout changer à tout moment."

Confondre agilité et chaos, c’est ruiner l’efficacité de vos équipes.

L’agilité repose sur une structure, des rituels, une direction. Sans cadre, c’est l’anarchie déguisée. Et une gouvernance sans cadre… c’est une entreprise qui dérive.

Le bon réflexe : ancrer l’agilité dans des cycles clairs, respecter les engagements de sprint, et maintenir une lisibilité des arbitrages.

6. Prioriser les features au détriment de la dette technique

❌ Empiler les fonctionnalités sans consolider l’infrastructure.

C’est la manifestation d’une vision court-termiste, pilotée par le marketing ou les ventes, et non par une gouvernance alignée.

La dette technique, c’est la santé de votre actif technologique. L’ignorer, c’est scier la branche sur laquelle repose votre capacité d’innovation.

Le bon réflexe : intégrer la qualité technique comme indicateur clé de gouvernance. C’est une question de résilience.

7. Croire que doubler les effectifs tech accélère le delivery

❌ "On recrute 10 devs, on livrera deux fois plus vite."

Erreur de pilotage fréquente dans les scale-ups. Sans structuration préalable, vous ajoutez de la friction, pas de la vélocité.

Onboarding, dilution des expertises, complexité organisationnelle… ce n’est pas une question de ressources, mais de gouvernance.

Le bon réflexe : stabiliser les équipes, consolider les rôles, structurer l’organisation — avant de scaler.

8. Dériver la roadmap pour un seul client

❌ Détourner la feuille de route pour répondre à un besoin ponctuel.

C’est souvent présenté comme une opportunité commerciale. En réalité, c’est une compromission de votre stratégie produit.

Un client stratégique n’est pas un product owner. Sur-adapter, c’est créer une dette fonctionnelle ingérable.

Le bon réflexe : traduire les demandes en briques réutilisables. La gouvernance doit protéger la vision produit.

Conclusion : une gouvernance tech solide est la responsabilité directe du CEO

Vous n’avez pas à devenir un expert en technologie. Mais vous devez incarner la gouvernance tech de votre entreprise. C’est vous qui donnez le ton, le cap, et la cohérence.

Voici vos 4 missions clés :

• Instaurer les bons relais techniques
• Arbitrer en cohérence avec les objectifs business
• Protéger les conditions de delivery
• Aligner tech et business dans un langage commun

👉 Chez Hones, on intervient vite, avec une task force expérimentée, pour réaligner la gouvernance tech avec le business. Ce n’est pas du conseil. C’est une action structurée et ciblée, au service de votre croissance.

FAQ

Pourquoi la gouvernance tech échappe-t-elle souvent au COMEX ?

Parce qu’elle est perçue comme un sujet technique. Or, la gouvernance tech est un enjeu d’entreprise : elle conditionne la capacité à exécuter la vision.

Que faire si mon CTO est trop isolé ?

Le faire accompagner par un CTO externe ou un mentor expérimenté permet souvent de remettre du dialogue sans frottement hiérarchique. Une bonne gouvernance, c’est aussi une dynamique relationnelle.

Hones, c’est du conseil ?

Non. Hones, c’est une task force opérationnelle et stratégique. On agit comme bras droit du COMEX pour remettre la tech au service de la croissance.

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