Une équipe tech performante ne dépend pas des profils que vous recrutez. Elle dépend de ce que votre organisation en fait. Et c'est là que ça coince.
Matthieu Sénéchal
21.01.2026
La France forme certains des meilleurs ingénieurs au monde. Ses écoles trustent les classements internationaux. Ses développeurs sont chassés par la Silicon Valley. Et pourtant, la majorité des organisations tech françaises plafonnent. Elles recrutent bien, lèvent des fonds, communiquent sur leur croissance. Mais quand on regarde de près, la vélocité stagne, les équipes s'épuisent, et la tech reste un centre de coûts plutôt qu'un moteur de création de valeur.
Le problème n'est pas le talent. Il est dans ce qu'on en fait.
Il existe une croyance tenace dans l'écosystème tech : pour réussir, il faut recruter les meilleurs. Les fameux « A-Players ». Ces profils d'exception censés transformer une équipe moyenne en machine de guerre. Cette croyance est séduisante. Elle est aussi largement fausse.
Prenez n'importe quelle équipe sportive de haut niveau. Les effectifs composés uniquement de stars individuelles gagnent rarement. Ce qui fait la différence, c'est le système : la clarté des rôles, la qualité de la communication, la capacité à jouer ensemble. Un joueur techniquement moyen mais parfaitement intégré au collectif apporte souvent plus qu'un génie incapable de passer le ballon.
En tech, c'est pareil. Les organisations qui performent ne sont pas celles qui empilent les CV impressionnants. Ce sont celles où l'alignement fonctionne : entre la vision produit et l'exécution technique, entre les décisions du management et la réalité du terrain, entre les membres d'une même équipe.
Le vrai A-Player n'est pas celui qui code le plus vite ou qui maîtrise le plus de technologies. C'est celui qui fait progresser les autres, qui fluidifie la collaboration, qui transforme un groupe d'individus en équipe. Ces profils-là sont rarement ceux qu'on chasse avec des salaires à six chiffres.
Dans beaucoup d'entreprises françaises, la tech reste mentalement classée du côté des dépenses. On parle de « budget tech » comme on parlerait de budget fournitures. On cherche à l'optimiser, c'est-à-dire à la réduire. On négocie les licences logicielles au centime près. On hésite à investir dans des outils plus performants parce qu'ils coûtent plus cher.
Cette vision crée un environnement où la performance collective devient impossible. Quand la direction considère la tech comme un centre de coûts, elle envoie un signal clair aux équipes : vous êtes un mal nécessaire, pas un levier stratégique. Les conséquences sont prévisibles. Les développeurs se démotivent. Les arbitrages se font systématiquement au détriment de la qualité. La dette technique s'accumule parce que personne ne veut « gaspiller » du temps à la rembourser.
Le paradoxe, c'est que cette logique d'économie finit par coûter plus cher. Une équipe sous-équipée livre plus lentement. Un code mal maintenu génère des bugs qui mobilisent des ressources. Un turnover élevé oblige à reformer en permanence. Mais ces coûts-là sont invisibles dans les tableaux Excel. Alors on continue.
Les organisations tech performantes font l'inverse. Elles considèrent chaque euro investi dans la tech comme un euro investi dans leur capacité à créer de la valeur. Elles acceptent de payer plus cher pour des outils qui font gagner du temps. Elles allouent du temps au remboursement de la dette technique parce qu'elles savent que c'est un investissement, pas une perte.
Il y a quelque chose de spécifiquement français dans la façon dont on mesure le succès d'une entreprise tech. On compte les millions levés. On affiche le nombre de salariés. On communique sur les partenariats prestigieux. On recrute des profils « bankables » pour rassurer les investisseurs.
Ces indicateurs ont un point commun : ils ne disent rien de la performance réelle. Une boîte peut lever 50 millions et ne jamais atteindre la rentabilité. Elle peut employer 200 personnes et livrer moins qu'une équipe de 15. Elle peut avoir un board impressionnant et prendre des décisions stratégiques désastreuses.
Ce biais vers le paraître contamine les décisions organisationnelles. On recrute pour grossir plutôt que pour résoudre des problèmes précis. On multiplie les couches de management pour « structurer » alors qu'on complexifie. On adopte des méthodologies à la mode pour pouvoir en parler, pas parce qu'elles répondent à un besoin.
Le pragmatisme, pendant ce temps, passe au second plan. Est-ce que cette décision va nous permettre de livrer plus vite ? Est-ce que cette embauche va améliorer la qualité de ce qu'on produit ? Est-ce que cette réorganisation va clarifier les responsabilités ou les brouiller ? Ces questions devraient guider chaque choix. Elles sont souvent reléguées derrière des considérations d'image.
Une équipe tech performante ne se décrète pas. Elle se construit, et les ingrédients sont moins spectaculaires que ce qu'on voudrait croire.
L'alignement d'abord. Entre la direction et les équipes techniques, il faut une compréhension partagée de ce qu'on cherche à accomplir et pourquoi. Quand un développeur sait exactement comment son travail contribue à la valeur business, il prend de meilleures décisions au quotidien. Quand un CEO comprend les contraintes techniques réelles, il arbitre de façon plus pertinente.
La culture ensuite. Pas la culture « baby-foot et afterworks », mais celle qui définit comment les gens travaillent ensemble. Une culture où on peut dire qu'on ne sait pas. Où on peut remettre en question une décision sans que ce soit perçu comme une attaque. Où l'amélioration continue est une pratique quotidienne, pas un slogan affiché dans l'open space.
L'investissement assumé enfin. Accepter que la tech coûte de l'argent, et que cet argent bien dépensé en rapporte davantage. Payer pour les bons outils. Allouer du temps à la formation. Recruter moins mais mieux intégrer. Prendre le temps de bien faire plutôt que de refaire trois fois.
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La tech française ne manque pas de compétences individuelles. Elle manque de cultures organisationnelles capables de transformer ces compétences en performance collective. Tant que les dirigeants continueront à chercher le profil miracle plutôt que le système qui fonctionne, à voir la tech comme un coût plutôt qu'un investissement, à mesurer leur succès en levées de fonds plutôt qu'en valeur créée, les équipes continueront à plafonner.
Changer cette culture prend du temps. Mais reconnaître que le problème existe est déjà un premier pas.
Le talent ne suffit pas. L'alignement, si.
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21.01.2026
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