Coaching sur-mesure pour CTO : la méthode Yann

Yann, CTO part-time et coach de CTO chez Hones.

Depuis plus de 10 ans, je travaille comme CTO et accompagne les équipes tech dans la structuration, les bonnes pratiques et la montée en compétence autant technique que humaine. Pour beaucoup de développeurs séniors, devenir CTO est un passage complexe, surtout lorsqu'on évolue d'un rôle purement opérationnel à des responsabilités plus stratégiques. Mon objectif est simple : aider les CTO à structurer leur pensée, à prendre du recul et à devenir de vrais leaders techniques. Je vous dévoile dans cet article, la méthode qui a permis d’accompagner de nombreux CTO dans leur passage d’expert métier à manager expérimenté.

I. Pourquoi accompagner un CTO ?

1. Les défis du passage à la stratégie

Dans beaucoup d’entreprises, en particulier en start-up, la personne nommée CTO est généralement le développeur le plus expérimenté. Ces CTO “juniors”, fraîchement promus, sont habitués à coder et à résoudre des problèmes techniques, mais se retrouvent soudain face à des enjeux de management et de leadership auxquels ils ne sont habitués. Devenir manager ne s’invente pas, c’est un véritable métier et un changement plutôt radical de positionnement. La difficulté principale ? Apprendre à déléguer, à prioriser et à structurer sa vision stratégique tout en continuant à piloter l'équipe.

2. Créer un espace de réflexion

Dans un premier temps, en tant que coach, mon rôle est d’amener les CTOs à prendre de la hauteur sur leur positionnement et leur rôle actuel dans l’entreprise. Pour les aider, je commence toujours par les écouter. Je pose des questions sur leur parcours, leurs succès, leurs difficultés, sans jugement. Mon rôle est d’offrir un espace de réflexion, un moment où ils peuvent prendre du recul et analyser leur situation sans la pression du quotidien.

II. Un coaching entre pragmatisme et humanité

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les blocages d’un CTO ne sont que rarement purement techniques. Les problématiques tech, en réalité, repose sur des dynamiques humaines : communication défaillante, manque de clarté managériale, équipes démotivées, ou arbitrages flous entre business et delivery. Et c’est là que le coaching prend tout son sens.

Mon rôle n’est pas simplement de donner un avis sur une stack ou un framework — même si je peux le faire quand c’est utile. L’essentiel de l’accompagnement, c’est d’aider le CTO à démêler les nœuds organisationnels, à poser un regard lucide sur ce qui coince, et surtout à se poser les bonnes questions.

L’objectif : l’amener à reprendre le contrôle, clarifier ses priorités, retrouver de la lisibilité dans ses décisions.

1. Comprendre avant d'agir

Ma méthode commence toujours par un diagnostic : quel est le contexte du CTO ? Quels sont ses enjeux ? Je ne cherche pas à apporter des solutions toutes faites, mais à comprendre l’environnement dans lequel il évolue.

Dès le premier échange, je prends le temps d’écouter et de cerner la personnalité du CTO. Pour affiner mon approche, j’utilise souvent un outil comme le profil DISC, qui permet d’identifier les grands traits comportementaux : est-ce un profil plus analytique, directif, collaboratif ? Cela me permet d’adapter ma manière de communiquer, de formuler mes questions, et de proposer des pistes qui résonnent avec sa façon de fonctionner.

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Ensemble, nous listons et priorisons les sujets à traiter pendant le coaching : posture managériale, organisation de l’équipe, gestion de la roadmap, communication avec le COMEX, etc. Je laisse volontairement au CTO la place pour réfléchir et proposer des premières pistes, tout en l’aidant à structurer sa pensée et à clarifier ses intentions.

Cette phase est cruciale : elle permet non seulement d’aligner les attentes, mais aussi de construire une relation de confiance, indispensable pour la suite du travail ensemble.

2. Structurer la pensée pour agir avec clarté

Une fois les enjeux clarifiés, l’objectif est d’aider le CTO à organiser sa pensée pour gagner en clarté et en efficacité. Pour cela, je fonctionne généralement avec des ateliers de coaching structurés en deux temps :

• Une première partie centrée sur un sujet prioritaire, identifié lors des sessions précédentes. L’idée ici est de permettre au CTO de creuser une problématique spécifique (priorisation, management, communication, organisation...) tout en gardant la main sur la réflexion. Mon rôle est de poser les bonnes questions, de challenger ses intuitions, et de l’aider à structurer ses idées sans les orienter à sa place.
• Une seconde partie consacrée à de nouveaux sujets émergents ou au suivi des actions mises en œuvre entre deux sessions. Cela permet d’évaluer ce qui a fonctionné, ce qui bloque encore, et d’ajuster le tir en continu.

Le cœur de l’approche est itératif : je propose des pistes concrètes, le CTO les teste sur le terrain, et lors de la séance suivante, nous analysons les résultats ensemble. Cette logique de test & learn permet une progression continue et pragmatique, ancrée dans la réalité opérationnelle.

Focus outil

Un des outils que j’utilise fréquemment dans cette phase est la matrice d’Eisenhower.
Elle aide à distinguer les tâches urgentes des tâches importantes, et à éviter le piège du « faux urgent » qui parasite l’agenda des CTO. Ensemble, on cartographie les tâches selon quatre quadrants : urgent et important, important mais non urgent, urgent mais non important, et ni urgent ni important. Ce simple exercice, lorsqu’il est bien conduit, devient une grille de lecture puissante pour faire les bons arbitrages au quotidien.

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Encore une fois, tout dépend du profil du CTO. Certains ont besoin d’une structure claire, d’autres d’un cadre plus souple. Je m’adapte à leur manière de penser, à leur rythme, et à leur style de décision. Ce qui compte, ce n’est pas de dérouler une méthode, mais de rendre le CTO plus autonome et plus lucide dans ses choix.

3. Accompagner sans imposer

Je considère que le rôle du coach n’est pas de donner des solutions, mais de guider la réflexion. J’oriente le CTO, mais c’est à lui de s’approprier les outils, de tester des pistes, et d’en tirer ses propres enseignements. Ce travail sur la posture managériale est d’ailleurs souvent implicite : les ateliers sont volontairement orientés sur des sujets non opérationnels. On ne parle pas de code, mais de priorisation, d’organisation, de stratégie. Le but est de se projeter à long terme, de penser structure plutôt que réaction.

Lorsque je sens que le CTO n’est pas totalement convaincu par une approche, je ne force jamais. Je note le sujet, j’écoute ce qui bloque, et je reviens plus tard avec une autre manière d’aborder le problème. De la même façon, si un sujet semble trop sensible ou ne trouve pas d’issue immédiate, je préfère temporiser. Revenir avec un autre angle permet souvent de débloquer la réflexion.

Cette capacité d’adaptation, cette souplesse dans l’approche, c’est à mes yeux ce qui distingue un accompagnement efficace d’un simple transfert de méthode. Le CTO reste au centre : il réfléchit, teste, ajuste. Moi, je suis là pour faciliter ce cheminement, pas pour le diriger à sa place.

4. Développer le leadership et la motivation d'équipe

Un CTO n’est jamais seul, et son impact repose en grande partie sur sa capacité à embarquer et faire grandir son équipe. Une part importante de l’accompagnement consiste donc à travailler sur la dynamique collective et sur la posture managériale du CTO vis-à-vis de ses collaborateurs.

Focus méthode

L’un des outils que j’utilise dans ce cadre est la méthode des "forces motrices". Elle consiste à identifier ce qui anime réellement chaque membre de l’équipe : recherche de sens, besoin de reconnaissance, volonté d’autonomie, envie de challenge, stabilité... Je demande au CTO de réfléchir, collaborateur par collaborateur, à ce qui semble les motiver profondément. Cette réflexion, même approximative, ouvre des pistes d’actions très concrètes : adapter la répartition des tâches, ajuster le management, ou encore créer des moments de reconnaissance mieux ciblés.
Sans forcément avoir besoin d’aller à la rencontre de l’équipe, le CTO me partage son analyse du contexte et des dynamiques internes. Cela suffit souvent à poser un diagnostic solide.

Ce travail sur la motivation renforce la légitimité managériale du CTO. Il apprend à mieux comprendre ses collaborateurs, à les accompagner individuellement, tout en consolidant une dynamique d’équipe cohérente. En parallèle, on travaille aussi sur ses propres leviers d’efficacité : apprendre à déléguer, à faire confiance, à se concentrer sur les décisions à fort impact.

Résultat : le CTO gagne en sérénité, en lisibilité dans ses choix, et en capacité à mobiliser son équipe. Il sort du rôle de pompier pour endosser pleinement celui de leader et manager.

III. Les points clés pour un coaching réussi

Le coaching, dans le parcours d’un CTO, n’est pas un luxe ou une béquille. C’est une opportunité de prendre du recul, de faire évoluer sa posture, et d’acquérir des méthodes que l’on n’a pas encore eu l’occasion de tester. C’est aussi l’occasion d’ouvrir son regard, de remettre en question certaines routines, et de développer de nouvelles manières de piloter une équipe tech.

Un accompagnement réussi, à mes yeux, ne se mesure pas seulement à l’atteinte d’un objectif précis. Ce n’est pas une check-list. C’est avant tout pouvoir répondre à ces questions : est-ce que le CTO a progressé dans son rôle ? Est-ce qu’il se sent plus à l’aise, plus structuré, plus lucide sur ses responsabilités ? Est-ce qu’il a l’impression d’avoir franchi un cap, même subtil ?

Ce qui fait la différence entre un coaching efficace et un accompagnement superficiel :

1. La qualité de la relation et de l’écoute : un bon coaching repose sur une relation de confiance et une écoute sincère. On ne plaque pas une méthode, on s’ajuste à la personne, à son rythme, à ses enjeux.
2. L’implication active du coaché : je ne donne pas des réponses. Je pose des questions. Le CTO est acteur de sa réflexion. C’est à lui de tester, de faire ses choix, de revenir avec ses feedbacks. Un coaching trop directif, c’est un coaching qui ne dure pas.
3. L’opérationnalité et l'applicabilité au quotidien : tout ce qu’on travaille ensemble doit pouvoir se mettre en pratique dès le lendemain. Sinon, ça reste théorique. J’insiste toujours pour qu’on sorte avec une ou deux actions claires à tester. C’est là que la progression devient réelle. Il faut aussi que les sujets abordés soient directement connectés aux besoins prioritaires du moment. Si ce n’est pas utile dans le quotidien du CTO, ça ne tient pas dans la durée.
4. La flexibilité : aucun parcours ne se ressemble. Je peux proposer un outil, et constater qu’il ne prend pas. Alors on change. On adapte. On reformule. Ce n’est jamais grave. Ce qui compte, c’est d’avancer.
5. Conserver une approche humaine : sans ça, rien ne fonctionne. On peut toujours lire des tutos, mais ce que le coaching apporte, c’est l’échange humain, le partage d’expérience, le fait de se confronter à quelqu’un qui a vécu des situations similaires. Et ça, aucune IA ne peut le remplacer.
6. Savoir se remettre en question : un bon coach n’a pas la prétention d’avoir toujours raison. Parfois, c’est moi qui n’ai pas bien compris la situation : je reviens, je reformule, je m’ajuste. D’autres fois, c’est le CTO qui résiste, et c’est à moi de trouver la bonne manière de l’amener à reconsidérer un point. Dans tous les cas, le coaching n’est pas une science exacte — c’est une relation d’équilibre, et ça demande de l’humilité.

En résumé, un bon coaching, c’est un accompagnement qui s’adapte à la personne, qui laisse de la place à l’expérimentation, et qui produit des effets visibles dans le quotidien professionnel. Et ça, ce n’est jamais le fruit du hasard.

IV. Conseil pour les CTOs qui hésitent à se faire coacher

Il n'y a vraiment rien à perdre à se faire coacher. Au pire, ça ne vous apportera rien de particulier, mais au mieux, ça peut vous faire gagner un temps fou et vous aider à progresser dans votre rôle.

Même si vous vous sentez déjà performant, le coaching peut vous permettre de prendre du recul, d'avoir un regard extérieur et de découvrir de nouvelles façons de faire. C'est l'occasion d'échanger avec quelqu'un qui a vécu des situations similaires et qui peut vous apporter un éclairage différent.

Surtout, n'ayez pas peur de vous remettre en question. Tout le monde a des zones d'amélioration, y compris les meilleurs. Le coaching n'est pas réservé aux personnes en difficulté, c'est un outil de développement personnel et professionnel pour tous.

Laissez-vous simplement une chance d'essayer, avec un coach à l'écoute qui saura s'adapter à votre personnalité et à vos besoins. Vous serez surpris de voir à quel point cela peut vous booster dans votre rôle de CTO.

Bref, je ne peux que vous encourager à vous lancer dans l’aventure du coaching, sans a priori, pour bénéficier d’un accompagnement personnalisé, enrichissant et profondément utile.

V. Conclusion : Ce qu’il faut retenir d’un coaching et anticiper

Ce que je souhaite transmettre avant tout à travers cet accompagnement, ce sont des méthodes concrètes, des grilles de lecture et des réflexes que chaque CTO peut réutiliser dans ses futures missions. L’enjeu n’est pas de résoudre un problème ponctuel, mais de développer une posture durable : savoir prioriser, poser un diagnostic, ajuster sa posture managériale, mieux comprendre les dynamiques humaines.

Ce que j’espère surtout, c’est que chaque CTO reparte avec une capacité renforcée à naviguer dans l’incertitude, à rester lucide sous pression, et à embarquer ses équipes avec clarté. Et pour ça, il faut accepter de se remettre en question, de s’exposer, de tester. Le coaching crée justement cet espace sécurisé pour le faire.

D’autant plus que les défis à venir ne manqueront pas : les nouvelles générations, plus autonomes et exigeantes, bousculent les modèles de management traditionnels. L’intelligence artificielle, de son côté, va profondément transformer les manières de concevoir, développer et livrer des produits tech. Les CTO devront apprendre à intégrer ces outils, sans perdre le lien humain qui fait la richesse d’une équipe.

Dans ce contexte mouvant, le coaching devient un véritable levier stratégique. Pas un simple accompagnement, mais un accélérateur, un marqueur d’engagement. Pour celles et ceux qui veulent continuer à apprendre, à progresser et à incarner un leadership lucide et humain, c’est un chemin à explorer — sérieusement, mais sans se prendre au sérieux.

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