Terrésens
Comment Terresens a internalisé sa capacité tech en recrutant une équipe calibrée après 18 mois de pilotage terrain
Contexte
Terresens est un acteur de l'immobilier de loisir présent sur toute la chaîne de valeur, du foncier à la gestion locative. L'entreprise avait lancé le développement d'un CRM métier sur-mesure, confié à une agence externe avec une équipe de 3 à 5 développeurs et deux chefs de projet.
Le projet avançait, mais sans référent technique en interne, la direction n'avait aucune visibilité sur ce qui était réellement produit, ni aucun moyen de challenger les choix de l'agence. Hones est d'abord intervenu en CTO part-time pendant 18 mois pour remettre le projet sur les rails : structuration de la gouvernance, interface entre le métier et l'agence, priorisation de la roadmap.
À l'approche de la fin du contrat avec l'agence, la direction a pris la décision d'internaliser sa capacité technique. Plus aucun budget n'était prévu pour de la prestation externe, il restait une quantité importante de développements à réaliser, et il fallait une équipe en place avant l'été. C'est dans ce cadre que la phase de recrutement a été lancée.
Défis
Défi #1 — Définir des profils adaptés à une PME sans culture tech établie
Terresens n'est pas une boîte tech. L'équipe à construire allait travailler sur une application interne, sans PM ni PO, dans une organisation où personne ne parle couramment le langage technique. Les profils classiques de développeurs habitués à des environnements structurés avec des product managers, des sprints cadrés et des specs détaillées n'auraient pas fonctionné ici.
Le cahier des charges a été construit à partir de 18 mois d'observation du terrain : il fallait des profils autonomes, capables de comprendre le métier par eux-mêmes, à l'aise pour échanger directement avec des interlocuteurs non-tech, et motivés par le fait de construire quelque chose d'utile plutôt que par la sophistication technique. La maîtrise de la stack (PHP/Symfony/Vue.js) devait être complète pour éviter toute phase de montée en compétence technique et concentrer le ramp-up sur les sujets métier.
Défi #2 — Adapter la stratégie de recrutement quand le marché ne répond pas comme prévu
Le plan initial prévoyait un développeur junior et un lead tech. Deux problèmes sont apparus rapidement. Côté junior : une majorité de candidatures venaient de profils en reconversion ou sans compétences techniques réelles. Après quelques entretiens, il est devenu clair que le niveau d'autonomie requis ne correspondait pas à un profil junior. Côté lead : quasi aucune candidature. Les profils CTO expérimentés ne se projetaient pas dans un poste de supervision technique au sein d'une PME, sans équipe à manager au démarrage.
La stratégie a été revue : le poste junior a été repositionné en développeur senior, avec de nouvelles fiches de poste et une réévaluation salariale validée avec la direction et les RH. Pour le lead, l'approche a changé : lors des entretiens pour le poste de dev senior, les candidats qui montraient un appétit pour la gestion de projet se voyaient présenter l'opportunité lead. C'est comme ça que le bon profil a été identifié, un développeur senior avec l'envie de prendre une dimension management. Le bon curseur : 70% tech, 30% pilotage.
Défi #3 — Évaluer des compétences techniques sans équipe RH tech en interne
Terresens ne disposait pas de ressources internes pour évaluer les compétences techniques des candidats. Le service RH gérait le sourcing et la qualification administrative, mais n'avait pas les moyens de juger si un candidat maîtrisait réellement Symfony ou savait architecturer un composant Vue.js.
Un processus en deux temps a été mis en place. D'abord, un entretien de 30 minutes pour évaluer le fit culturel et le mindset : le candidat comprend-il qu'il va travailler pour servir un métier, pas pour se faire plaisir sur la tech ? Ensuite, un test technique en peer programming d'une heure. Le sujet était envoyé deux heures avant, juste assez pour le parcourir sans le préparer. L'objectif n'était pas de tout résoudre, mais de voir comment le candidat raisonne face à un problème, comment il communique ses choix, et comment il réagit quand il bloque.
Résultats
- Les deux postes ont été pourvus en un mois et demi, malgré un repositionnement complet de la stratégie en cours de route. Le calendrier a été tenu : l'équipe était en place avant l'été comme prévu.
- Les premières features ont été livrées en production en moins de deux semaines après l'arrivée de l'équipe. C'était inattendu. L'estimation initiale tablait sur un à deux mois avant les premières livraisons, le temps de prendre en main le projet.
- La vélocité de l'équipe interne n'a rien à voir avec celle de l'agence. Les modules critiques de facturation et de gestion propriétaire, qui stagnaient depuis des mois, ont pu avancer. La roadmap a été relancée, les cérémonies agile mises en place.
- La phase de mentorat post-recrutement a permis une montée en autonomie complète. L'onboarding a été supervisé par Hones, avec un accompagnement progressif jusqu'à ce que l'équipe soit en capacité de fonctionner de manière totalement indépendante.
Ce qu'on a appris
Recruter un "CTO en devenir" pour une PME est un exercice à part. Les profils CTO confirmés ne se projettent pas dans ce type de poste : pas d'équipe à manager au démarrage, pas de stack exotique, un produit interne. Ce qu'il faut trouver, c'est un développeur senior qui a l'envie sincère de prendre une dimension management, sans avoir encore basculé de l'autre côté. Le bon profil ne répond pas à une annonce de lead tech. Il répond à une annonce de dev senior, et c'est en entretien qu'on détecte l'appétence.
L'autre point : quand le recrutement suit une longue mission de pilotage, les profils recrutés sont d'une précision qu'un cabinet de recrutement classique ne peut pas atteindre. Après 18 mois sur le terrain, les fiches de poste ne sont pas construites à partir d'un brief de 2 heures avec les RH. Elles reflètent une compréhension fine du contexte : les personnalités en interne, les attentes réelles du métier, le niveau d'autonomie nécessaire, les pièges à éviter. C'est ce qui explique que l'équipe ait été productive aussi vite.
