Suez - Air & Climate
Comment Suez a aligné ses investissements tech sur sa stratégie business en 2 semaines de diagnostic
Contexte
Suez Air & Climate est une filiale internationale du groupe Suez, spécialisée dans la mesure de la qualité de l'air. L'entité est née de la fusion de plusieurs acquisitions avec une filiale historique, avec des équipes réparties sur plusieurs géographies et un métier à forte dimension scientifique.
La direction avait investi massivement dans un projet tech stratégique. Mais après plusieurs années, les montants engagés ne se traduisaient pas en résultats business à la hauteur. Une première réduction budgétaire n'avait pas suffi à résoudre le fond du problème. La direction a décidé de faire appel à Hones pour poser un diagnostic indépendant et se donner les moyens de trancher.
Défis
Défi #1 — Reconstituer la réalité des coûts tech et de leur rendement
Dans une organisation multi-entités issue de fusions, les coûts tech sont éclatés : RH internes, prestataires, infra, licences. Personne n'avait une vue consolidée. La direction savait que les montants étaient élevés, mais ne pouvait pas distinguer précisément ce qui relevait d'un investissement structurant de ce qui pouvait être optimisé.
Hones a croisé l'analyse du budget avec celle du code source et des métriques de delivery pour reconstituer une image fidèle. Ce travail a permis de séparer les dépenses nécessaires des postes optimisables, sur la base de données concrètes.
Défi #2 — Expliquer un delivery perçu comme trop lent par la direction
Des fonctionnalités qui semblaient simples vues de la direction prenaient un temps disproportionné. Sans indicateurs objectifs, impossible de déterminer si le problème venait de la complexité technique réelle, de l'organisation, de la priorisation, ou d'un mélange de tout ça.
L'analyse du code et des outils de gestion de projet a mis en lumière les freins concrets : dette technique accumulée, dépendances entre composants, et un manque de priorisation produit qui diluait les efforts. La direction a pu passer d'un ressenti ("c'est trop lent") à un diagnostic factuel sur lequel s'appuyer.
Défi #3 — Fournir un cadre de décision stratégique, pas un rapport de plus
La direction ne cherchait pas uniquement un état des lieux. Elle faisait face à un choix structurant sur l'avenir du projet : le réorienter, le restructurer, le dimensionner différemment. Chaque option avait des implications RH, techniques et budgétaires très différentes. Il fallait pouvoir comparer ces trajectoires et leurs conséquences concrètes.
Hones a construit une grille de scénarios d'évolution. Chaque scénario décrit ses objectifs stratégiques, les actions à enclencher, l'équipe minimale à constituer, les risques identifiés et un horizon réaliste de résultats. La direction n'a pas reçu une prescription à exécuter. Elle a reçu un outil pour arbitrer en connaissance de cause.
Résultats
- La direction dispose d'un cadre d'arbitrage structuré pour piloter l'avenir du projet. Chaque scénario permet d'évaluer une trajectoire avec ses implications concrètes, au lieu de naviguer entre intuitions et rapports fragmentés.
- Un nouveau CTO a été recruté sur la base d'une feuille de route précise. Son périmètre, ses priorités à 6 mois et le profil recherché étaient définis avant même le lancement du recrutement, directement issus des recommandations Hones.
- Les sources de surcoût sont identifiées et documentées. La direction sait ce qu'elle doit maintenir et ce qu'elle peut réduire. Les décisions d'allocation se font sur des faits, plus sur des estimations.
- L'ensemble du diagnostic et des scénarios a été livré en 2 semaines de mission, malgré un contexte international et multi-entités à forte dimension scientifique.
Ce qu'on a appris
Dans les organisations issues de fusions, le sujet n'est presque jamais purement technique. Ce qui pèse le plus lourd, c'est la coexistence de cultures de travail différentes, de systèmes qui n'ont pas été pensés ensemble, et d'attentes business qui ont évolué plus vite que l'organisation. Un audit qui ne regarde que le code ou que le budget passe à côté de l'essentiel.
Proposer des scénarios plutôt qu'un plan d'action unique change aussi la nature de la conversation avec la direction. Le dirigeant qui reçoit un cadre pour décider implémente plus vite et plus loin que celui qui reçoit une liste de recommandations.
